Existe um futuro para as estações de serviço?

O setor de varejo de combustíveis está passando atualmente por um período de ruptura histórica. Essa ruptura será superada por meio da adoção de novos modelos de negócios, estratégias de vendas e ofertas de produtos.

Esta é a segunda parte do artigo que escrevi : O futuro do varejo de combustível – Parte 1.  Se você não levou ainda recomendo fortemente que você clique aqui e acesse o primeiro artigo.

É importante reconhecer que esses ambientes de mercado não representam toda a gama de possibilidades nos próximos 16 anos. Em vez disso, eles refletem arquétipos de mercado que podem existir antes ou durante 2035.

Além disso, esses não são cenários de estado final: as forças de ruptura continuarão a evoluir ao longo do tempo, criando uma incerteza significativa geral e aumentando a probabilidade de que vários cenários possam existir simultaneamente em diferentes geografias. Além disso, embora o grau de impacto financeiro de cada um desses cenários varie de acordo com o ambiente de mercado, a lucratividade da rede varejista de combustível sofre um impacto considerável em todos os casos. (Ver Anexo 3.)

A PLATAFORMA DE QUEIMA PARA VAREJISTAS DE COMBUSTÍVEL

O impacto em todos os ambientes de mercado projetados reflete a dura realidade de que as fontes tradicionais de receita irão desaparecer. Nos ambientes de mercado 3 e 4, esperamos que a demanda por gasolina para veículos leves caia de 50% a 70% até 2035.

Esse desenvolvimento provocaria um declínio no rendimento médio total para postos de combustível (medido em litros de gasolina e diesel vendido) na faixa de 30% a 50%. O negócio das lojas de conveniência dos postos de gasolina também sofrerá, à medida que menos pessoas vierem para reabastecer ou comprar outros produtos e serviços.

Embora a interrupção afete todas as estações de serviço, o impacto em cada uma varia conforme a localização.

Entre agora e 2035, as localizações das rodovias provavelmente serão mais resistentes e terão uma vida econômica residual mais longa do que outras localizações, por duas razões principais.

Primeiro, a eletrificação de veículos pesados, como caminhões, provavelmente levará mais tempo do que a eletrificação de veículos leves, como carros e vans. Conseqüentemente, os veículos pesados ​​continuarão a fazer paradas para abastecimento em locais de rodovia no futuro próximo. Em segundo lugar, mesmo os consumidores que dirigem veículos elétricos podem parar em estações de serviço nas rodovias para recarga, compras de não combustíveis, como alimentos, ou ambos.

As tendências são muito mais desafiadoras para estações de serviço em locais urbanos, onde é provável a alta penetração de VEs e AVs e a crescente adoção de opções de mobilidade avançadas, como compartilhamento de carros e sinalização.

Essas tendências reduzirão a demanda por gasolina e o tráfego nos postos de serviços, já que muitas pessoas carregam seus veículos em casa ou no trabalho, dependendo da infraestrutura da cidade, e as frotas recarregam em centros dedicados.

Os postos não tripulados, que alcançaram uma penetração significativa em muitos países europeus graças à sua conveniência e preços com desconto, também serão vulneráveis ​​a essas mudanças nos padrões de uso. Muitos não têm um componente de loja de conveniência e, portanto, dependem da venda de combustível. Diante de uma redução significativa na produção de combustível, essas estações estarão em risco. O resultado final aqui é que os varejistas de combustível devem tomar medidas agressivas, incluindo o fechamento de alguns postos, a fim de garantir que suas operações continuem lucrativas.

Três etapas para adaptação

O que os varejistas de combustível podem fazer para se preparar para esse futuro?

É claro que os varejistas de combustível não serão capazes de influenciar a demanda futura de gasolina e diesel. Em vez disso, eles precisam agir agora para compensar o declínio futuro em seus fluxos de renda tradicionais. Para conseguir isso e construir uma vantagem competitiva de longo prazo, os varejistas de combustível devem se concentrar em agir em três áreas: melhorar as ofertas existentes e entrar em novos pools de valor; transformando sua rede e portfólio de ativos; e desenvolver novas capacidades e conhecimentos. (Ver Anexo 4.)

APRIMORE AS OFERTAS EXISTENTES E IMPULSIONE PARA NOVOS GRUPOS DE VALOR

Os varejistas de combustível precisam melhorar e expandir o que oferecem aos clientes em seus negócios tradicionais, ao mesmo tempo que investem em pools de valor adjacentes – segmentos que são novos, mas relacionados ao seu negócio principal.

O sucesso em ambas as áreas exige uma nova maneira de pensar. Hoje, o principal negócio dos varejistas de combustível consiste em abastecer e fazer a manutenção de veículos – fornecendo produtos e serviços como gasolina e óleo diesel, produtos automotivos, serviços de manutenção automotiva e lavagens de carros. Ao mesmo tempo, vendem café, lanches e outros produtos aos consumidores em sua loja de conveniência. Embora essas ofertas sem combustível respondam por uma parcela considerável dos lucros – e para muitos jogadores superem os lucros dos serviços relacionados ao combustível – o negócio de varejo de combustível é tipicamente voltado para o veículo, não para a pessoa que o dirige.

Em uma era de mudanças disruptivas, no entanto, os varejistas de combustível devem passar da centralização no veículo para a centralização no consumidor, o que significa focar em atender às necessidades dos clientes de ponta a ponta.

Identificamos uma série de iniciativas estratégicas em espaços tradicionais e adjacentes que podem ajudar os varejistas de combustível a permanecerem relevantes no futuro. Esta não é a lista completa de movimentos que os varejistas de combustível devem considerar, mas sim um conjunto de etapas iniciais que uma empresa pode usar para iniciar sua transformação. Muitas dessas iniciativas são movimentos “sem arrependimento” – ações que todos os varejistas de combustível deveriam adotar. Outros, que chamamos de “jogos de opções”, fazem sentido apenas em alguns dos ambientes de mercado descritos acima.

Aprimore a experiência de abastecimento do cliente.  Os varejistas de combustível podem usar tecnologias digitais para aumentar a sofisticação de seus programas de fidelidade e soluções de pagamento. O objetivo é criar uma experiência de cliente envolvente e contínua, digitalizando toda a jornada, desde o fornecimento de informações sobre ofertas promocionais enquanto o cliente está a caminho do site até o suporte a pagamentos móveis fáceis na saída do cliente. Esses esforços permitem que os varejistas criem ofertas personalizadas para os clientes e criem oportunidades para monetizar dados por meio de parcerias com terceiros.

Existem também algumas opções importantes na operação de abastecimento do núcleo. Nos ambientes de mercado 1 e 2, onde o combustível fóssil retém uma parcela considerável do mercado, os varejistas de combustível podem oferecer serviços como entrega de combustível. Eles também devem ajustar sua mistura de combustível com base na demanda do consumidor, expandindo as ofertas de combustíveis alternativos como GNV e hidrogênio em mercados onde esses produtos têm alta penetração.

Invista em infraestrutura de EV e mobilidade avançada.  Conforme os EVs decolam, os varejistas de combustível precisam descobrir como competir no mercado de carregamento de EVs. Essas mudanças irão ajudá-los a atrair tráfego para a estação de serviço, compensando parcialmente a perda de clientes ICE. A compensação não será completa, no entanto, porque alguns proprietários de VE cobram seus veículos em casa, no trabalho ou em outro lugar.

As empresas já implantaram os primeiros pilotos de tecnologia de carregamento ultrarrápido em vários mercados. A BP, por exemplo, está implementando pontos de carregamento ultra-rápido Chargemaster em seus 1.200 postos de serviço no Reino Unido. Além disso, as tecnologias emergentes podem reduzir ainda mais o tempo de carregamento, limitando os danos às baterias. Em 2030, as tecnologias poderão reduzir o tempo de carregamento do veículo para menos de 10 minutos.

O carregamento de EV pode ser atraente em alguns mercados, mas os varejistas de combustível devem enfrentar vários desafios potenciais para garantir que esses investimentos tenham um retorno decente. 

Primeiro, os pontos de carregamento de EV não serão lucrativos, a menos que sua taxa de utilização seja relativamente alta. Em segundo lugar, a implantação de pontos de carregamento de EV apresenta problemas técnicos significativos em muitas áreas urbanas e suburbanas. Isso ocorre porque alguns locais têm grades restritas que não podem fornecer a alta tensão necessária ou porque têm espaço limitado para acomodar novos pontos de carregamento. Terceiro, os varejistas de combustível terão que identificar e definir uma taxa de cobrança que produza um retorno razoável e, ainda assim, seja aceitável para os usuários. Em contraste, a maioria dos acordos de taxas hoje se concentra na aquisição de usuários, em vez de obter um retorno sustentável.

Os varejistas de combustível também devem considerar estabelecer parcerias e colaborar de outras maneiras com participantes do ecossistema de mobilidade e varejo, incluindo autoridades governamentais e concessionárias de serviços públicos, para criar incentivos para a implantação de novas soluções de energia distribuída e sistemas de gestão de energia.

Nos ambientes de mercado 2, 3 e 4, os varejistas de combustível podem achar atraente implantar pontos de recarga fora da estação. E algumas empresas devem explorar a expansão na cadeia de valor de EV, incluindo por meio da construção, instalação, operação, manutenção e serviços de infraestrutura de carregamento, seja por meio de investimento direto em P&D ou por meio de M&A. Alguns participantes varejistas de produtos não combustíveis em Tóquio e Oslo já criaram negócios lucrativos em torno da prestação desses serviços.

Além do principal negócio de abastecimento, os varejistas de combustível podem expandir seus negócios para negócios relacionados à mobilidade. Eles podem alavancar suas conexões e percepções sobre os clientes para construir plataformas móveis digitais – negócios que oferecem margens razoavelmente altas e ainda requerem um investimento relativamente modesto de ativos. As possibilidades incluem soluções de manutenção preditiva que monitoram quando um carro precisa de ajustes, reparos ou limpeza e conectam o proprietário do carro a empresas que fazem esse trabalho e plataformas para produtos financeiros, serviços de mobilidade, entretenimento e e-commerce. Os varejistas de combustível também devem fazer um grande esforço para monetizar seus dados no ecossistema de mobilidade mais amplo.

Os varejistas de combustível que operam no ambiente de mercado 4 devem explorar a possibilidade de fornecer serviços de suporte AV – por exemplo, desenvolver um hub AV que oferece estacionamento noturno, serviços de carregamento (tanto na estação quanto fora da estação) ou serviços de manutenção e reparo para Frotas AV. Os locais mais adequados para esses centros são áreas de baixo custo próximas, mas fora dos centros das cidades.

Em locais urbanos, as lojas de conveniência precisam mudar das ofertas tradicionais limitadas (e muitas vezes de aparência e comportamento ruins) para lojas de bairro que vendem uma grande variedade de produtos de alta qualidade e alimentos para viagem. Eles podem fazer mudanças menos dramáticas em locais de rodovias, onde o formato pode permanecer o de uma loja de conveniência mais tradicional, com comida para ir e áreas de descanso para viajantes.

Os varejistas de combustível também devem explorar o modelo de loja não tripulada, que economiza dinheiro ao mesmo tempo que oferece aos clientes uma experiência digital rápida e contínua. Eles devem oferecer a seus clientes uma variedade de modelos de entrega de seus produtos, como clique e recolha e entrega em domicílio; algumas dessas opções estão emergindo rapidamente como opções padrão em qualquer experiência de varejo.

Finalmente, os varejistas de combustível devem adotar a personalização. Eles têm uma visão única das jornadas de vários clientes, incluindo compras em lojas de conveniência, e podem usar as informações que coletaram sobre a atividade do cliente para desenvolver comunicações personalizadas, recomendações e ofertas aos consumidores.

Torne-se um jogador na entrega da última milha.  À medida que a penetração de EV decola, a eliminação de bombas de combustível e lojas de conveniência menos competitivas irá liberar espaço no varejo, especialmente em locais urbanos. Essa metragem quadrada estará disponível assim que a demanda por suporte de entrega de última milha aumentar. Isso cria uma abertura para os varejistas de combustível, especialmente nos ambientes de mercado 3 e 4, para aproveitar o espaço subutilizado.

Uma possibilidade é os varejistas de combustível participarem da maioria das etapas da cadeia de valor de entrega de pacotes, incluindo armazenamento (coleta e classificação) e entrega final. A proximidade de seus locais urbanos com os centros das cidades – e os milhões de consumidores que vivem neles – pode torná-los locais atraentes para redes de armazéns de microhub. Os varejistas de combustível já podem entrar no espaço de entrega da última milha construindo sua própria frota tradicional de bicicletas ou carros. No futuro, conforme os AVs se tornarem comuns, eles podem mudar em direção a esses veículos. Eles também podem oferecer carregamento de drones e serviço de estacionamento.

Aproveite o patrimônio do posto de gasolina de forma mais eficaz.  Em muitos mercados, os varejistas de combustível possuem e ocupam locais centrais – e valiosos. Eles precisam pensar em como aproveitar essa vantagem, reimaginando os produtos e serviços que podem incorporar em seu modelo.

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A ESTAÇÃO DE SERVIÇO DO FUTURO

Os postos de serviço que prosperam no futuro provavelmente não se parecerão quase nada com os que vemos hoje. Para ajudar a visualizar o quão diferentes esses sites serão, o BCG contratou um artista para criar ilustrações detalhadas de futuras estações de serviço.

A estação de serviço no ambiente de mercado 4, que é o mais avançado de nossos quatro cenários, será totalmente convertida e reaproveitada. Em áreas urbanas, onde é menos provável que as pessoas tenham opções de carregamento doméstico convenientes, a estação de serviço funcionará como um centro de carregamento elétrico. Devido à sua localização estratégica, ele também pode servir como local para armazenamento e serviços de entrega de última milha. A empresa poderá dedicar espaço à construção de um hub de serviços para frotas AV, com estacionamento noturno e carregamento, bem como uma oficina de manutenção e reparação. A loja de conveniência transformada incluirá ofertas personalizadas para os clientes. E o site pode dedicar espaço adicional a novos centros de estilo de vida, que incluem escritórios ou serviços de saúde e fitness.

COMPETINDO EM NOVOS GRUPOS DE VALOR

Os varejistas de combustível que conseguem entrar em negócios adjacentes podem colher recompensas significativas. Vemos o surgimento de dois novos pools de valor significativos envolvendo essas oportunidades adjacentes.

O primeiro, que chamamos de “mobilidade de pessoas”, inclui serviços de mobilidade sob demanda, como transporte de chamada e compartilhamento de carro. A segunda, que chamamos de “mobilidade de mercadorias”, inclui a entrega do produto por meio de uma nova loja de conveniência modernizada que oferece entrega e logística na última milha. As oportunidades de maximizar o valor dos imóveis de propriedade da empresa são essencialmente divididas entre esses dois pools de valor. (Veja a exposição.)

Qual o tamanho desses grupos? Com um número de empresas e clientes em rápido crescimento, o pool de valores de mobilidade de pessoas (medido pelos ganhos antes de juros e impostos) deve aumentar em magnitude 4 a 7 vezes entre 2017 e 2035, enquanto o pool de valores de mobilidade de mercadorias quase triplicará de tamanho nesse período.

Visando ambas as áreas, os varejistas de combustível podem expandir sua base de clientes para incluir empresas, viajantes que não possuem automóveis e clientes que buscam conveniência e outros novos serviços de estilo de vida. Ao mesmo tempo, eles podem expandir e aprofundar seu relacionamento com os clientes existentes.

TRANSFORME A REDE E O PORTFÓLIO DE ATIVOS

A fim de se preparar para o futuro, os varejistas de combustível devem examinar cuidadosamente sua rede de estações de serviço. Em particular, eles precisam considerar como consolidar e otimizar a rede a fim de extrair o máximo valor de seus ativos tradicionais em face dos retornos decrescentes. Em muitas áreas geográficas, a maior parte do volume de negócios remanescente mudará para as estações de último homem.

Ao revisar e otimizar a rede, os varejistas de combustível precisam ir além da abordagem tradicional de segmentação de sites, que se concentra na produção de combustível e na atratividade demográfica. Alguns dos melhores sites de hoje podem não ser lucrativos no futuro, e alguns sites antes não atraentes podem se tornar significativamente mais atraentes. Por exemplo, alguns locais não tripulados de alto volume que atualmente geram vendas de combustível de alto volume podem ser particularmente afetados pela queda nas vendas de combustível. Mas, ao mesmo tempo, alguns locais atuais grandes e de fácil acesso, mas menos atraentes, em locais suburbanos, podem provar ser centros excelentes para serviços de entrega de última milha, estacionamento AV e novos espaços de varejo.

O varejista de combustível do futuro também deve aprender a gerenciar um portfólio de ativos diversificado além dos postos de serviços e outros ativos físicos relacionados, como caminhões de combustível. Este amplo portfólio pode incluir um novo conjunto de ativos físicos, incluindo armazéns para entrega de última milha, drones, AVs e robôs, e ativos digitais, como plataformas de mobilidade e aplicativos, plataformas de personalização para ajudar a entregar ofertas personalizadas aos clientes e soluções analíticas .

Para construir a nova base de ativos, os varejistas de combustível precisarão alavancar capital de risco, fusões e aquisições, joint ventures e alianças. Essas abordagens serão críticas para a construção de um portfólio de investimentos em estágio inicial, tanto em novos produtos e serviços digitais. Vários jogadores, incluindo empresas internacionais de petróleo, já estão usando seus próprios braços de capital de risco para investir nessas áreas. A Shell, em particular, tem sido bastante ativa, investindo em startups de mobilidade como Ample, Aurora e Openbay; jogadores digitais, como Maana; e novas empresas de energia, incluindo Sunseap.

DESENVOLVA NOVOS RECURSOS E EXPERIÊNCIA

Para enfrentar com sucesso os desafios à frente, os varejistas de combustível precisam melhorar seu jogo em várias áreas. Primeiro, eles precisam aprimorar os recursos centrados no cliente, incluindo maneiras de compreender as necessidades e demandas dos consumidores em trânsito. Isso envolve o investimento no desenvolvimento de novas funções digitais, novos recursos de tecnologia e experiência em novos setores, como logística. Em segundo lugar, eles devem garantir que a organização possa dominar níveis elevados de complexidade, incluindo a construção e o gerenciamento de um ecossistema de parcerias. Terceiro, eles precisam adotar maneiras ágeis de trabalhar para impulsionar a inovação.

Considere as ações necessárias para adotar uma abordagem verdadeiramente centrada no cliente. Dados e análises permitiram que as empresas conhecessem seus clientes melhor do que nunca, e os varejistas de combustível devem dominar essas habilidades para antecipar e atender às necessidades dos clientes.

Para ter sucesso nesses esforços, as empresas devem expandir sua indústria e experiência funcional em áreas como desenvolvimento de produtos digitais, IA, blockchain e IoT. Eles devem atrair e reter novos talentos, incluindo cientistas de dados, designers de experiência do usuário e desenvolvedores de software. Eles precisam desenvolver sua experiência em novos setores, como logística de última milha, imóveis e mobilidade em geral. E devem quebrar os silos que existem hoje em muitas organizações em torno de marketing (incluindo os sistemas de CRM e os programas de fidelidade que gerencia), cartões de pagamento (como carteiras digitais) e operações de combustível e não combustível.

Ao mesmo tempo, os varejistas de combustível precisam construir um modelo operacional que possa administrar um negócio cada vez mais complexo. A qualquer momento, um varejista global de combustível pode estar operando em vários ambientes de mercado e geografias, cada um dos quais requer respostas comerciais personalizadas. Por exemplo, um varejista global de combustível pode desejar implantar estações de carregamento de EV ultrarrápidas em um mercado, enquanto investe na expansão de sua rede tradicional de postos de gasolina em outro mercado. Para gerenciar essa complexidade com sucesso e garantir que eles realizem sinergias potenciais entre os mercados, os varejistas de combustível exigem governança e gerenciamento eficientes e eficazes. Na situação acima, por exemplo, o varejista de combustível pode ser capaz de implantar uma plataforma comum para digitalizar o abastecimento do cliente em ambos os mercados.

O aumento da complexidade se estenderá à variedade de abordagens que devem colaborar com a mobilidade mais ampla e os ecossistemas de varejo. Em alguns casos, os varejistas de combustível desejarão fazer parceria com outros jogadores. A BP, por exemplo, tem uma parceria que permite que o serviço digital de entrega de alimentos Deliveroo use os postos BP como pontos de coleta de compras. Em outros casos, pode fazer mais sentido para eles integrar seu novo produto ou oferta em uma cadeia de valor existente. E ainda em outros casos, os varejistas de combustível vão competir cara a cara com outros jogadores em um amplo ecossistema com uma nova oferta. A BP, por exemplo, adquiriu a maior empresa de carregamento de veículos elétricos do Reino Unido, que possui e mantém 40.000 carregadores em residências, empresas e espaços públicos em todo o país.

Por fim, os varejistas de combustível precisam garantir que, à medida que experimentam e inovam – desenvolvendo vários novos produtos, serviços, formatos e parcerias -, adotem uma forma ágil de trabalhar. Sob a abordagem ágil, as empresas podem implantar equipes multifuncionais para inovar, testar e aprender rapidamente. Eles devem estar dispostos a abraçar uma cultura nova, disruptiva e rápida, que permita à organização inovar por meio de sprints rápidos. Ao fazer isso, a empresa pode identificar os pontos problemáticos do cliente, desenvolver protótipos rápidos e produtos mínimos viáveis ​​para atender a essas necessidades e avaliar rapidamente a adequação e a conveniência do mercado antes de expandir. Mudar para uma mentalidade ágil será um grande desafio para muitos varejistas de combustível tradicionais, uma vez que passaram décadas usando a abordagem de engenharia padrão em cascata para grandes projetos.

O imperativo para a mudança

Conforme o futuro começa a tomar forma definitiva, as implicações para os varejistas de combustível são claras e severas. Os varejistas de combustível não podem mais se dar ao luxo de esperar para ver o que acontece. Em vez disso, eles devem mover-se agora para alavancar a tecnologia digital e expandir para pools de valor adjacentes de rápido crescimento. Em mercados onde as mudanças são mais dramáticas, permanecer relevante exigirá uma reformulação completa da estação de serviço.

Para enfrentar esses desafios de frente, os líderes de organizações de varejo de combustível devem se fazer algumas perguntas importantes:

  • Qual é o ambiente provável nos mercados mais importantes da empresa nos próximos anos?
  • Como será a estação de serviço do futuro? Quais formatos vão ganhar? Como a empresa pode reinventar sua experiência na estação e na loja?
  • Quais etapas a organização deve realizar para otimizar sua rede de estações de serviço? Quais formatos se encaixam melhor em cada local?
  • Que novos produtos e serviços a empresa deve oferecer dentro e fora de seus postos?
  • Quais conjuntos de valores adjacentes em mobilidade de pessoas e mercadorias são os mais atraentes?
  • Como a empresa pode obter insights do consumidor, personalizar sua oferta aos clientes e monetizar os dados de insight do cliente?
  • Quais são os recursos atuais da empresa em novas tecnologias digitais, como IA, e onde ela precisa se atualizar?
  • Quão eficaz é a empresa em estabelecer e gerenciar parcerias, joint ventures e fusões e aquisições?
  • Como a empresa pode começar a transformar sua organização geral para incorporar os novos recursos, gerenciar a complexidade e se concentrar na jornada do cliente?
  • Como a empresa pode adotar uma cultura mais ágil e rápida na organização?

Responder a essas perguntas revelará áreas críticas para ação. Ao aproveitar essas oportunidades, os varejistas de combustível podem desempenhar papéis essenciais para seus negócios na vida dos consumidores em todo o mundo. Dessa forma, eles não apenas sobreviverão, mas também prosperarão nos próximos anos.


Estudo do BCG

Para ajudar as empresas a entender como será o futuro e o que podem fazer para se adaptar a ele, o BCG conduziu um estudo aprofundado da indústria de varejo de combustível, detalhando quatro ambientes de mercado muito diferentes que provavelmente surgirão em todo o mundo, cada um definido por mudanças na mobilidade e estilos de vida do consumidor.

Resolvi trazer esse estudo para que os varejistas de combustível possam usar esses cenários de ambiente de mercado para analisar como seus negócios se sairão nos próximos anos sob diferentes condições e se posicionar para se adaptar a curto, médio e longo prazos.

Se você não leu: O futuro do varejo de combustível – Parte 1 clique aqui e acesse. 

 

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