A nova BR Distribuidora, agora privada, se prepara para atuar menos como empresa de combustíveis e mais como uma companhia de varejo e energia, com uma gama mais ampla de oferta de produtos a seus clientes. O presidente da empresa, Rafael Grisolia, conta que está atento às mudanças de hábito no consumo. E que, embora a distribuição de combustíveis se mantenha como sua principal fonte de receita, a companhia toca uma agenda de reposicionamento em alguns de seus negócios.A vida da ‘nova’ BR depois da privatização

Ao mesmo tempo em que pretende vender ativos não prioritários como termelétricas a diesel, a fabricante de asfalto Stratura e a distribuidora capixaba de gás natural ESGás – heranças do tempo de estatal -, a BR quer ampliar a sua atuação em conveniência e serviços financeiros. Além disso, a empresa, que é líder na distribuição de combustíveis, com 7,8 mil postos, 22,9% da rede total no Brasil, estuda a criação de comercializadoras (trading) de etanol, energia elétrica e de gás natural – segmento que faz a ponte entre o produtor e o consumidor final.

“Uma vez que a sociedade defina qual a energia que ela vai usar, queremos estar lá. Temos que estar preparados para a decisão que o cliente vier a tomar”, afirmou.

Segundo Grisolia, a empresa está atenta a mudanças na tendência de consumo, como a eletrificação da frota e o desenvolvimento do mercado livre de gás, entre clientes industriais.

A vida da ‘nova’ BR depois da privatização

À frente do comando da BR desde maio, Grisolia chegou à presidência da BR com a missão de preparar a empresa para a sua privatização. Concluída a oferta de ações que reduziu a fatia da Petrobras na distribuidora de 71,25%% para 37,5%, em julho, ele lidera agora os novos rumos da companhia.

Filho de italianos, da Calábria, na ponta da “Bota”, na Península Itálica, o executivo carioca chegou ao comando da BR após passagem de dez meses como diretor-financeiro da Petrobras. Antes disso, Grisolia, engenheiro de formação com MBA em administração, foi diretor de finanças da própria BR, num momento em que a empresa se preparava para a abertura de seu capital. Foi CFO também na Inbrands e no grupo Trigo (dona das marcas Spoleto, Koni e Domino’s Pizza) e, no setor de combustíveis, acumula experiência nas áreas financeiras da Esso e da Cosan.

Para Grisolia, a privatização da empresa marca a pulverização do controle da companhia, na qual a figura do controlador único, a Petrobras, dá lugar a uma gestão compartilhada onde todos os acionistas participam das decisões. Segundo ele, o novo momento se reflete no conselho da administração da BR, um terço dele composto por membros indicados pela petroleira estatal e o restante ocupado pelos demais investidores.

A vida da ‘nova’ BR depois da privatização

Concluída a privatização, a atenção de Grisolia se volta agora para a implementação de um pacote de dez iniciativas, com foco na redução de custos e aumento de sua rentabilidade. Na área de gestão de pessoas, o presidente da BR vê espaço para uma redução no quadro de funcionários “ao longo do tempo”. A companhia possui, atualmente, 5 mil empregados, dentre 3 mil efetivos e 2 mil terceirizados.

“Não é legal e bacana fazer ‘downsize’ [redução de tamanho], mas é necessário. Vamos realmente precisar fazer, dentro de todas as técnicas possíveis e inimagináveis de otimizações. Temos uma quantidade maior de pessoas que nossos competidores de referência e ao longo do tempo vamos precisar ajustar novas estruturas”, afirmou Grisolia, citando que os seus principais competidores possuem, em geral, cerca de 3 mil funcionários. Os dois principais concorrentes da BR hoje são a Ipiranga e a Raízen.

O pacote para aumento da rentabilidade inclui ainda medidas como melhoria na eficiência de aquisição de produtos. Daí o interesse da empresa de entrar na comercialização de etanol e dar mais atenção à área de trading de importação de combustíveis.

Grisolia afirma que, na logística, a BR estuda um novo modelo de gestão da infraestrutura de armazenamento. A companhia já opera algumas de suas tancagens tendo outras distribuidoras como sócias, mas a ideia é buscar novas parcerias na área, para reduzir custos.

Dois outros pilares do pacote de medidas, o desenvolvimento dos negócios de conveniência e de serviços financeiros também seguirão a lógica de atração de parcerias. Na conveniência, Grisolia destaca que o negócio “possivelmente se traduzirá numa joint venture” com algum sócio que tenha expertise em varejo.

Ele explica que a distribuidora quer desenvolver o segmento por “dois caminhos”: o primeiro é aumentar o grau de penetração das lojas dentro da rede de postos da companhia, de 7,8 mil pontos. Hoje, esse percentual é de 17,5%, nível considerado baixo em relação à Ipiranga, que tem uma taxa de penetração de 34,5%. O “segundo caminho” será tentar aumentar a fatia da BR no bolo do faturamento da rede de lojas franqueadas.

A vida da ‘nova’ BR depois da privatização

“Temos 1,2 mil lojas, elas vendem juntas R$ 1,5 bilhão ao ano e nós pegamos nossos 5% a 6% de royalty. Quanto mais desse faturamento poderíamos capturar, oferecendo mais coisas, mais logística, serviço de TI, capturando mais dessa agenda?”, disse. Grisolia também comentou sobre a intenção de trazer um parceiro – “fintechs” são possibilidade – para desenvolver produtos financeiros.

“Precisamos ter soluções tecnológicas que facilitem a experiência do consumidor dentro do nosso ecossistema. Hoje todo mundo está caminhando para a desintermediação financeira. Nosso ecossistema tem quase 8 mil pontos de venda, nosso programa de fidelidade quase 13 milhões de pessoas inscritas. É um volume grande de transação, temos escala”, afirmou.

Fonte: Valor