Dar aos cargos um nome diferente não muda o modo como as pessoas se comportam.

Não faz sentido pensar que treinar pessoas para encantarem os clientes mudará sua cultura se você ainda recompensar apenas o controle de gastos e os processos internos.

Uma recompensa pode ser tão simples como um agradecimento ou uma aprovação – e
uma punição tão simples quanto uma cara de poucos amigos. Nós discernimos como agir, o que fazer e o que dizer com base nas pistas que existem ao nosso redor, o tempo todo. Determinamos essas ações pelas histórias e mitos que contamos a nós mesmos sobre nossa empresa.

“Lembra daquela vez em que o revendedor gritou com o Marcelo por que ele deu um
café novo, sem cobrar, para o cliente que deixou o dele cair no chão? ”

Essa punição específica, e a história subsequente que a segue, informam a todos na empresa que é melhor você não desperdiçar recursos por aqui. Se os líderes repreenderem consistentemente as pessoas por tentarem agradar um cliente, logo um atributo cultural nasce. Tudo isso parece bastante obvio, e nos perguntamos por que é necessário um trabalho tão duro para mudar o jeito de ser de uma empresa.

É necessário porque as empresas não mudam suas culturas de maneira voluntária ou
fácil. A razão para isso é que as pessoas não gostam de mudar. Veja por exemplo o(a)s
líderes.

O(a)s líderes alcançam suas posições porque são bons(boas) em navegar na cultura em que trabalham. Em uma cultura que recompensa o controle de gastos, as pessoas que controlam gastos são promovidas. Pessoas que controlam gastos tendem a valorizar controle de gastos, portanto, promovem outras pessoas que focam em controlar gastos.

Por que esperaríamos que pessoas que valorizam controle de gastos promovam pessoas que priorizam o encantamento do cliente? Em outras palavras, se eu cheguei à minha posição porque sou bom em agradar o(a) dono(a) da loja, então por que eu iria querer questionar o(a) dono(a) da loja quando se trata de investir na satisfação dos clientes?

Essa é a verdadeira razão pela qual tantos esforços de mudança fracassam. Os esforços de mudança são quase sempre direcionados para baixo. O(a)s líderes pensam: “Se ao menos pudéssemos mudar a forma como nossa equipe age, teríamos uma cultura melhor”. Mas a verdadeira barreira para a mudança é como o(a)s próprio(a)s líderes agem. A verdadeira barreira é o que ele(a)s recompensam, o que punem e o que valorizam

Se você deseja mudar a cultura da sua empresa, o primeiro passo que você deve dar é identificar claramente o atributo cultural que você está tentando mudar.

Sua equipe é indiferente com o(a)s clientes? O(a)s líderes são excessivamente duro(a)s?

As pessoas são passivas e estão sempre esperando por ordens?

Em seguida, faça um inventário do que a empresa recompensa, pune e valoriza e que
orienta esses comportamentos, e então faça uma introspecção séria sobre o papel que
você e outro(a)s líderes podem desempenhar em sua criação.

Pergunte a si mesmo(a), o que eu valorizo?

O que eu recompenso? O que eu puno?

E, o mais importante, o que tenho que aprender ou desaprender para começar a mudar o
que valorizo, recompenso e castigo?

Em outras palavras, como posso me remodelar para ser valioso(a) em um tipo diferente
de cultura?

Definitivamente, não pergunte, como posso mudar as pessoas da minha equipe, afinal, quer você perceba ou não, o(a)s líderes são aquele(a)s que criaram a cultura em primeiro lugar. Se você sempre faz o que sempre fez, sempre obterá o que sempre obteve

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Claudio Moreira é o novo colunista do Blog da Academia Brasil Postos e vai escrever sobre gestão de pessoas e liderança.

Atua há mais de 20 anos tornando os profissionais que tenham contato direto com seu cliente capazes de aumentar a possibilidade de recompra, fidelização e conquista de novos negócios.

Claudio também atua como mentor, professor, instrutor e palestrante em temas relacionados ao varejo com forte atuação no mercado de proximidade, lojas de conveniência e revenda de combustíveis. Atualmente tem participado como instrutor de vários eventos online da Academia Brasil Postos.

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